1.生產線工段長應具備的最主要的技能是(A)

　　A.技術技能

　　B.核算技能

　　C.識記技能

　　D.決策技能

　　2.“理想的行政組織體系”理論的提出者是(A)

　　A.韋伯

　　B.科特勒

　　C.戴明

　　D.泰勒

　　3.科學管理理論的創立者是(A)

　　A.泰勒

　　B.法約爾

　　C.韋伯

　　D.孔茨

　　4.研發團隊中的項目負責人屬于(A)

　　A.基層管理者

　　B.中層管理者

　　C.高層管理者

　　D.組織投資者

　　5.直線職權、職能職權與參謀職權在管理工作中都屬于(A)

　　A.職權

　　B.協作

　　C.聯合

　　D.合作

　　6.下列關于授權的說法中，正確的是(C)

　　A.授權是一種結果

　　B.投權意味著授賁

　　C.分權是授權的延伸

　　D.授權表明上下級之間存在長期的權責授予關系

　　7.下列各項中，屬于委員會制缺點的是(D)

　　A.協調溝通

　　B.激發管理人員的主動性

　　C避免權力過于集中

　　D.責任模糊

　　8.下列最能說明企業組織所采取的是越來越分權的做法的是(B)

　　A.更多的管理人員能對下屬提出的建議行使否決權

　　B.較低的管理層次作出的決策有更大的比例被付諸實施

　　C.較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進建議

　　D.采取了更多的措施減輕高層主要領導的工作負擔

　　9.根據管理方格理論，很少關心生產、非常關心人的領導方式是(C)

　　A.1.1型

　　B.9.9型

　　C.1.9型

　　D.9.1型

　　10.制定計劃時要留有余地，執行計劃時就要準備嚴格執行，這是指(B)

　　A.許諾原理

　　B.靈活性原理

　　C.計劃性原理

　　D.改變航道原理

　　11.良好的激勵就是要去激發人的(B)

　　A.意愿

　　B.動機

　　C.遠景

　　D.計劃

　　12.編碼在溝通過程中屬于(C)

　　A.信息的接收

　　B.信息的傳遞

　　C.信息的發出

　　D.信息的反饋

　　13.民主式領導將權力定位于(A)

　　A.群眾

　　B.董事會

　　C.每個職工

　　D.領導本人

　　14.如主管人員現場指導營業人員的銷售活動，發現不符合標準或違反規定，立即予以糾正，這屬于(C)

　　A.前期控制

　　B.過程控制

　　C.現場控制

　　D.反饋控制

　　15.光明公司在實施全面質量管理時，對組織內部進行了全面調整，打破了單一的部門設計，成立了一些跨部門的工作團隊，這些團隊為改進產品提出了許多建議。該公司的做法屬于組織變革中的(A)

　　A.結構變革

　　B.技術變革

　　C.人員變革

　　D.文化變革

　　二、多項選擇題(本大題共5小題，每小題2分，共10分。在每小題列出的五個備選項中至少有兩個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多選、少選或未選均無分。)

　　16.非正式溝通的優點包括(ACD)

　　A.速度快

　　B.富有權威性

　　C.效率高

　　D.形式不拘

　　E.信息易失真

　　17.按決策活動表現的形式不同，可以將決策分為(AC)

　　A.程序化決策

　　B.一次性決策

　　C.非程序化決策

　　D.非例行決策

　　E.非規范性決策

　　18.按組織目標的不同，可以把組織劃分為(ABE)

　　A.營利性組織

　　B.公共組織

　　C.政治組織

　　D.經濟組織

　　E.非營利性組織

　　19.領導者所發揮的作用有(ABC)

　　A.協調

　　B.指揮

　　C.激勵

　　D.督促

　　E.懲罰

　　20.甄選是指綜合利用心理學、管理學等學科的(ABD)對應聘者的任職資格、工作勝任程度等進行測量和評價到錄用的過程。

　　A.理論

　　B.方法

　　C.行為

　　D.技術

　　E.格式

　　三、判斷說明題(本大題共5小題，每小題3分，共15分。判斷正確與否，正確的在括號內打對，不需要說明理由，錯誤的在括號內打錯，并說明理由。)

　　21.霍桑實驗的結論之一是企業中存在“非正式組織”。(√)

　　22.按計劃的期限分類，中期計劃是指期限在一年以內，以年度計劃為主要形式的計劃。(×)

　　改正：短期計劃是指期限在一年以內，以年度計劃為主要形式的計劃。

　　23.組織文化變革的核心是要確立新的價值觀來取代舊的落伍的價值觀。(√)

　　24.溝通主要以語言為載體。(√)

　　25.管理者進行控制時要建立標準，標準應該越高越好。(×)

　　改正：控制的標準要做到具體化、數字化、客觀化、容易測定、便于考核、便于執行，不是越高越好。

　　四、簡答題(本大題共4小題，每小題5分，共20分)

　　26.簡述決策理論學派的主要思想。

　　答：決策理論學派主要著眼于合理的決策，即研究如何從各種可能的決策方案中選擇一種“令人滿意”的行動方案。其主要思想包括：

　　(1)強調了決策在管理中的重要性，決策貫穿于管理活動的全過程。

　　(2)提出了決策的標準。

　　(3)明確了決策的程序。

　　(4)決策的技術。

　　27.簡述正式溝通的含義。

　　答：正式溝通就是按照組織設計中事先規定好的結構系統和信息系統的路徑、方向、媒體等進行的信息溝通，如組織之間的信函來往、文件召開會議、上下級之間的定期情報交換以及組織正式頒布的法令、規章、公告等。

　　28.簡述計劃的基本特點。

　　答：

　　(1)目的性。

　　(2)首位性。

　　(3)普遍性。

　　(4)適應性

　　(5)經濟性。

　　29.簡述霍桑試驗的結論。

　　答：

　　(1)工人是“社會人”，而非單純追求金錢收入的“經濟人”。

　　(2)認為生產率的高低主要取決于工人的態度。

　　(3)企業中存在“非正式組織”。

　　(4)對領導能力提出新要求。

　　五、論述題(本題10分)

　　30.試述組織變革的原因。

　　答：推動組織變革的因素主要可從內部和外部兩大方面分析。

　　外部動因有：

　　(1)宏觀社會經濟環境的變化。

　　(2)科技進步的影響。

　　(3)環境資源的影響

　　(4)競爭觀念的改變。

　　(5)全球化。

　　內部動因有：

　　(1)戰略的調整。

　　(2)設備引進與技術的變化。

　　(3)員工受教育程度的提高。

　　(4)組織規模和范圍擴大，原來的組織結構變得不適應。

　　六、案例分析題(本大題共2小題每小題15分，共30分)

　　31.A企業是某民營集團公司下屬的一家服裝生產企業，由于集團公司業務經營規模的擴大，2009年開始，集團總部決定將A企業交由公司聘請的總經理及其經營管理層全權負責經營管理，采購、生產和銷售甚至財務全部由A企業全權負責，集團總部對A企業的日常經營事務將不再過問。這期間，集團總部既沒有要求A企業的經營管理層定期向集團公司匯報經營情況，也沒有對A企業經營管理層的經營目標做任何明確要求，只是非正式的承諾，如果企業盈利了，將給企業的經營管理層獎勵，具體的獎勵辦法和獎勵金額也沒有明確。在這種管理狀況下，經過兩年的經營，到2011年底，問題就出現了。

　　集團公司發現，A企業的生產管理非常混亂，賬務不清楚，在生產中經常出現用料錯誤、次品率高、員工生產紀律松散等現象，甚至出現個別業務員在采購中私拿回扣、收取委托加工費不入賬等問題。同時，由于賬務不清，集團總部與服裝企業經營管理層之間對企業是否盈利也各執一詞。總部認為這兩年公司總部投入了幾千萬元而沒有得到回報，屬于A企業經營管理不善。而A企業經營管理層則認為這兩年企業已經減虧增盈了，總部決策者失信于企業的經營管理層，沒有兌現其給予A企業經營管理層獎勵的承諾。

　　面對A企業經營管理中存在的問題，總部決定將下放的經營管理權全部收回，重新由總部負賁A企業的經營管理。于是，A企業管理層覺得大權旁落，總部對其不信任，工作積極性受到影響，經營陷入困境。

　　問題：

　　(1)什么是集權與分權?

　　(2)你認為A企業應如何走出管理困境?

　　答：

　　(1)集權即職權的集中化，是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態和組織過程。分權即職權的分散化，是決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。

　　(2)A企業管理中所遇到的問題主要是集團內部集權、分權與授權管理中所產生的問題，解決這些問題需要：

　　①充分考慮影響集權與分權的因素，做好分權工作。

　　②遵循有效授權的要求。

　　③加強溝通，完善激勵機制。

　　32.陽光設備制造公司雇傭郝嘯當副總經理已經10年了。郝嘯是位專家，負責公司里的研究開發工作。在他的領導下，建立了正規的研究機構，它有五個管理層次。郝嘯手下有三個關鍵人物：研究部主任、行政管理部經理和專利注冊部經理。研究部主任支配兩個處長，一個抓基礎研究，另一個搞應用開發。這兩頭，各有五個探索領域：物理、有機合成、化學工藝、反應裝置和分解學。依次類推，負責每個領城的科長手下有兩三個具體抓課題的組長。在整個研究開發過程中，由郝嘯不時地復審所有的項目，然后撥款放權，讓這些項目進入下一個階段

　　如此安排，使研究工作大見成效，公司長期來生意興隆，獲得了上千項專利。但是近兩年來，日本、德國的一些公司在競爭中不斷地有驚人的突破，它們的研究隊伍很快就探聽到技術上的新改進，并且捷足先登地投入生產開發。當郝嘯退休時，公司任命了一位新的副總經理來負責研究工作，授權他重新組織研究隊伍，以便從整體上對環境作出快速反應，更見成效。

　　問題：這位新上任的副總經理應該采取哪些基本措施來改進研究活動，提高工作效率呢?

　　答：

　　(1)管理層次應該減少。

　　(2)管理人員的控制范圍應該擴大。副總經理只抓三個部門，研究部主任僅管兩個處長，每個處長手下有五個科長，而每個科長又只有兩三個課題組長。

　　(3)權力應該下放。對整個研究過程來說，最高決策人要復審全部項目，顯然會阻礙下屬發揮積極性與創造力，同時也拖延了對外界變化反應的時間。

　　(4)一個權力下放的企業，管理層次少，管理范圍廣，對這家公司來說，它可以這樣來設計：①那位副總經理負責七個部門：物理、有機合成、化學工藝、反應裝置、分解學、行政管理與專利注冊。在這一管理層次上，不必顧及基礎研究與應用開發之間的區別，每個研究領域由一位部門主任牽頭。

　　②每一位研究部主任手下各有五個以上的項目帶頭人，從事專題研究，外加一個人來協調產品開發工作。

　　③由于只有三個管理層次，這五位研究部主任有權審批各種項目的進展，而副總經理只需介入每一研究部門的總資金問題。

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